作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）
策划，是对策划对象的策划[1]。对企业而言，这个对象就是任务，以及多任务构成的复杂的价值经营体系（包含意图）。策划，是对任务的策划，对系统的策划，进而延伸到对人的策划和对信息的策划。策划设计是一类工程技术性质的工作。策划设计是企业运行功能构建的关键一环，构建满足任务和经营体系实现与运行所需的功能（体系）。策划，是企业功能中的结构和机制成分。
策划是手段，策划本身不能成为策划设计的目的——任务及企业目标（企业目标即企业级任务）的实现才是目的。策划设计，应抛却所有形式上的束缚，直指目的——尤其是在信息技术手段及互联网基础设施的加持下。策划效能是策划设计好坏的评价标准。策划管理，等于策划效能管理。策划效能，不单单与策划设计有关。就目前实践阶段而言，策划效能，是策划设计、领导力、人力资源管理、企业文化和信息化的合力（见下图1）；策划设计，是这个合力系统中的基础性构成，也是对整个系统的总集成设计。策划效能有广义和狭义之分，广义的策划效能是指作为主体的策划的有某种指向的能力和效率；狭义的策划效能是指策划设计的有效性及其内含的效率。
策划变革，也是策划设计，是策划的再设计，目的也是提高策划效能。以任务（结构）转变为目的的策划变革，是战略性变革；以运行效率为目的的策划变革，是技术性变革。策划变革，会带来混乱和阵痛，严重的可能导致失败。企业的策划变革必须适度和策略。策划设计本身虽不是目的，但设计不好反而还会生出许多行动的障碍（比如，科层制策划的诸多问题，都是因为我们设计了这种类型的策划，并非因为这些问题先天存在）；策划，不设计不行，设计的不好则更糟；策划设计是一个“技术”活。以所谓的以“全球最佳实践”为参照，以及以某种所谓的策划模式为参照，都是误导，都是不懂策划设计。任何以外在的东西做为参照的策划设计都是错误的，策划设计的参照是内生的。策划，不能独立于任务与目的而自我发展和自我演化。
策划，可区分为系统的策划和任务的策划两个层次，其中，任务的策划是基础。企业越大、越复杂，系统的策划设计的成分越多、越重要，否则就会陷入混乱和低效；相反，系统的策划设计的成分越少。初创企业和小微企业可能就是一个任务完全一体化的团队（甚至个人），一个小综合策划体，过程中，随着任务规模和复杂性的增长，小综合策划体被拉伸，并随任务被不断解构和重构，形成一个更复杂的大型策划。策划，是企业的运行基础设施和操作系统；在策划设计上，厘清策划的底层逻辑和系统架构至关重要。
企业是一个“集成”经营系统（任何系统都是集成）。“集成设计”是企业管理的关键技术和主体性内容之一。越具复杂性和关联性的系统，越需要集成设计，或者说，集成设计越有价值；相反，则应该是一种独立分散的系统架构。策划设计是其中的一个典型的“集成设计”，策划设计技术即策划集成设计技术。策划模式是一种策划的集成方式、方法或工艺[2]。不同的策划对象和任务，适用不同的集成工艺；反过来，改变集成工艺，则可以拓展策划的对象和实现不同的任务。策划的本质是集成，任务导向的集成，包括纵向集成和横向集成。现代企业，正在从基于内部资源和能力的集成，走向基于全社会资源和能力的集成，即所谓的开放式策划模式——任何性质的关系都是一种关系；凡是构成一种系统的关系模式，都是一种关于系统的策划模式。
策划能力，是企业事实上的边界。策划体系是由策划逻辑、关系模式、管理架构、资源配置、绩效管理、信息系统和工具等多种成分构成的一个复杂系统，每一种成分可再细分出诸多要素。每一种要素的变化都可视为一种新模式，策划设计的空间其实是无限的。打开策划设计的空间，才能有效应对各式各样的实践情境，才可以做到真正有效的“定制化”，也才能实现策划变革“过程化”和“潜移默化”。
策划设计不能脱离设计对象本身，对象不同，设计自然不同。生产型企业与创新性型企业、*队军**与大学的策划设计，理当不同。当然，其中有共性成分，但关键不是共性部分，而是个性部分。基于对象的务实创新与定制才是正确的策划设计之道。尤其是，如果没有对企业经营和业务经营等的理解和认知，很难进行有效的策划设计。没有经营属性的策划，是没有意义的策划。就策划设计而论策划设计，就策划发展而论策划发展，就策划变革而论策划变革，是妄谈。单纯的策划研究，要么是学术研究，要么是技术研究，不能直接应用于实践。策划维度的策划设计，是一个谬误。不存在一般意义上的所谓的最佳策划模式。
对人和信息的策划，是策划的固有成分。策划，总是与人力资源管理联系在一起，也开始与信息化联系在一起（在信息技术时代，这一点越来越凸现）。策划问题，说到底，是关于任务与人这类能力载体的关系问题，是人的能量态与任务的匹配问题。策划设计，自然包括对人力资源的特点的因应和对人性的缺陷的克服。人力资源环境和企业人力资源结构的改变，会影响策划选择，信息化也是。信息化，是系统中信息性成分的再策划，必然伴随着系统策划逻辑和架构的改变，策划重构与信息化是互动关系。
对策划的设计需求源于系统的复杂性和人性。策划，作为一种方法，解决的是一个复杂系统的集成运行效率问题；作为一种机制，解决的是“人”的问题。方法是人创造的，理论上，策划机制更重于策划方法；在机制缺失或不到位的情况下，任何方法性的东西都难保有效；机制，是更具基础意义的管理成分和手段——在创新、多变和不确定性的未来场景下，更是如此。策划设计应遵循事物的微观结构与机理，以及系统的宏观结构与机理，这种结构与机理是一种自然力。策划，就像电子产品的芯片，所有的操作都需要通过其实现。策划的进化，可能会像芯片一样，体积相对越来越小，功能相对越来越强大，效率相对越来越高。
策划，是对企业系统的结构和规则的人为设计。关于策划的正式的设计，即为制度。制度化显然是必须的，我们需要对一种“好”的设计进行固化；同时，基于规则的系统是可以改进的，无论起点怎样，总能到达一个理想的状态，否则，将总是在一种低水平上重复。不过，制度化也意味着排除其它的可能性，并可能导致设计的僵化，以及一种“坏的”设计的通行和固化。制度的价值与其设计的科学性和技术性相关。老子的无为而治，虽不失道，但缺乏技术力，应归于初级。对系统的认知不可能一蹴而就和一锤定音，制度化应是一个过程，在制度化上应持一种保守主义态度，换句话说，建制化不能过度。
[1]实践中，“策划”这个概念有三个意思：一个是作为方法的策划，一个是作为功能的策划，一个是作为主体的策划（差不多与“企业”同义）。很多人在谈论策划时，他们的关于策划的意思是含混的。其中，对策划与企业的概念上的混同，是对策划的范畴的随意性的扩大，这不仅会导致语义上的混乱和企业管理的框架上的不清晰，也非常不利于对策划问题进行专门性研究。本书中的“策划”都无关于第三个意思。
[2]所谓的直线制、直线职能制、科层制、事业部制、矩阵制、阿米巴模式、合弄制、自策划、合伙人模式、开放式策划模式、平台化策划模式，以及基于流程、项目、人才和团队的策划模式，等等，都各自是一种关于策划的集成方式。
本文摘自《管理即企业设计》一书，2021年3月第1版，经济管理出版社出版。作者简介：1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。
2021年3月第1版，经济管理出版社出版
资料来源：上海智栈企业管理事务所