一、跨越鸿沟
01：幻想与幻灭：曲线上的裂缝
现在，我应该告诉你，高科技营销模型并非完全正确，这一点我们硅谷有很多人都愿意作证。我们之所以认为它有问题，是因为我们的亲身经历：我们都曾经在高科技公司大量持股，如今这些公司要么不复存在，要么估值过度稀释，导致我们手中的股票就算还可以交易，也不可能赚钱了。
虽然最终我们的命运各不相同，但是我们的共同经历基本上可以概括为修订后的技术采用生命周期。
如图1-2所示，技术采用生命周期的组成部分保持不变，但是任何两个相邻的群体之间都出现了一个裂缝。出现裂缝的意思是两个群体之间出现了分裂——也就是说，对于任何两个相邻的群体，如果向右边群体推销新产品的方式与向左边群体推销的方式一样，那么，右边群体就很难接受这个新产品。每到一个裂缝时期，营销活动都可能失去前进的势头、错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机，因此永远无法到达钟形曲线中部，也就无法实现领先于竞争对手的边际利润。
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技术采用生命周期
技术采用生命周期是帮助我们理解新产品接受程度的模型。如果是“绝对不买”，那你可能很晚才会采用新技术，在模型中称为“落后者"。如果是"等到电动车被证明好用，且配套设施完善再买"，那你可能属于中庸型采用者，在模型中称为"早期大众"。如果是“等到大多数人购买，而且燃油车很不方便的时候再买”，那你可能是一个从众者，属于“后期大众”。如果你想做小区里第一个买电动车的人，那你可能是一个创新者或者早期采用者。
现在，我们来回忆一下技术采用生命周期模型的内在逻辑。该模型的基本观点是：消费者采用新技术的过程是分阶段的，对应不同阶段，存在一个具有共同的心理和人口统计特征的细分群体。技术采用是一个连续的过程，可以明确分为不同的阶段，每一个阶段对应的是一个明确的消费群体，所有消费群体构成了技术采用生命周期，而且每一个群体在整个技术采用生命周期中的比例是可以预测的。
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高科技营销模型
技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。根据技术采用生命周期模型，开发高科技市场的方法就是从曲线的左边走到右边，首先关注创新者，壮大创新者市场；然后是早期采用者，扩大这一市场，接下来依次是早期大众、后期大众，甚至落后者市场都可以争取。在此过程中，企业必须以在每个阶段“俘获”的消费者为参照，继续针对下一个群体市场展开营销。因此，创新者的支持便是开拓早期采用者市场的重要工具，早期采用者的支持便是开拓早期大众市场的重要工具，依此类推。
关键是要确保这个过程能够平稳、流畅地进行下去，就像在接力比赛中顺利传递接力棒一样，或者犹如人猿泰山在丛林中从一根藤蔓成功跳跃到另一根藤蔓。
第一个裂缝
高科技营销模型中的裂缝也可以称为“钟形曲线上的裂缝”，其中有两个裂缝相对来说比较狭窄，即便如此，还是有不够谨慎的企业在这里马失前蹄，落入裂缝之中。首先是创新者与早期采用者之间的裂缝。如果一项热门技术产品不能迅速为用户带来明显的新的好处，第一个裂缝便产生了。比如世界语（Esperanto）字典软件，虽然技术狂热者非常喜欢这款软件的架构，但是除了他们之外，其他人甚至无法弄清楚该如何使用。
以虚拟现实（VR）技术为例。虚拟现实是一项很酷的技术，能够生成自己的标记语言VRML。但是，除了早期在网络虚拟游戏Second Life取得成功之外，虚拟现实技术基本上还停留在趣味实验阶段，后续发展还有待跟进。这里的挑战主要还是技术上的，也就是说，创造真正的无缝体验需要具备像谷歌那样强大的处理能力（我们的神经元确实是非常挑剔的消费者），这里所需要的研发资金是海量的，小众消费群体的个人预算远远不足以为这类应用提供资金。人们可以想象未来虚拟现实技术会发展成熟，但是现在距离那一天还很遥远。因此，虚拟现实只是技术狂热者的爱好，等到有*瞻高**远瞩者出现，这项技术才会得到进一步推进。
3D打印技术也是如此。在3D打印技术的激励下，新一代技术狂热者热衷于制造各种物品，形成一股"创客运动"（Maker's Movement）风潮，可以说是DIY文化的革新版。在撰写本章之时，3D打印技术得到了很多媒体报道，但是真正的市场还是非常有限、只是DIY技术狂热者的天堂，就像第二代苹果电脑上市之前的家用电脑市场一样，那时候流行自己动手组装，所以希斯工具盒广受欢迎。
这其实是市场开发问题。在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取*瞻高**远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
另一个裂缝
钟形曲线中还有另外一个裂缝，位于早期大众和后期大众这两个群体之间，宽度与第一个裂缝相差无几。技术采用生命周期走到这一步，市场已经开发得相当不错，新技术产品也已经被主流消费者接受。目前的重点任务是从早期大众向后期大众过渡，要完成整个任务，最终还是需要终端用户能够学会使用新技术。
简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
智能家居、可编程家电、高端摄像头目前都陷入了这种困境，具有呼叫转接、三方会议功能，或者只有呼叫转移功能的很多电话机产品也面临同样的问题。打电话的时候，你是不是经常听到对方说（或者你自己也会说）：“如果我按下呼叫转移键，现在的通话可能会掉线，要是真掉了线，你一定要再打过来。”问题是，对于不经常使用呼叫转移系统的用户，呼叫转移的操作程序实在是太难记了。这样一来，用户就干脆不用这项功能，所以成熟市场的公司也越来越难以从研发新技术中获利，因为终端用户无法理解新技术的好处。相反，他们抱怨产品变成了商品，而事实上，被商品化的是产品的体验。这确实是营销部门的错，要是公司把重新设计用户界面的权力也交给营销部门，由他们来控制用户体验，那么他们就更加难辞其咎。
还有其他产品也面临着跌落裂缝的危险，比如扫描软件和项目管理软件。这两个领域中的市场领导者分别是惠普公司和微软公司，它们已经成功地占领了早期大众市场，但后期大众市场中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。正因为如此，尽管市场还没有达到饱和，但这两种产品已经陷入危险的停滞阶段。
02：发现鸿沟
但是，真正值得警惕的不是钟形曲线上那两个裂缝：一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。 真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。从早期采用者市场过渡到早期大众市场，这是技术采用生命周期中最可怕、最无情的鸿沟阶段 ，而且，这条鸿沟通常很难被察觉，所以鸿沟阶段也是最危险的。
鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。一般情况下，这两个市场都会出现大公司客户，例如《财富》全球2000强企业，甚至《财富》全球500强企业，它们的订单金额也比较大，至少达到五位数，通常超过六位数，甚至还会更大。但事实上，在这两个市场做销售的基础（也就是直接或间接地向客户做出的承诺和必须交付的东西）截然不同。
早期采用者购买的其实是某种“变革催化剂”（change agent），这一点我们将会在第2章详细讨论。早期采用者要率先在业内实施某种变革，希望借此赢得竞争优势，可能是产品成本更低、上市时间更快、客户服务更完善，还有其他方面的比较优势。他们希望新产品能够颠覆既存产品市场，这就是他们所追求的事业，对于既存产品市场的顽抗，他们也做好了准备。与此同时，作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升"（productivity improvement），他们希望尽量减少新产品的期覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底*翻推**。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故麻。当决定采用、早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
以上所述仅仅是表面上的差异，早期采用者和早期大众之间还存在深层次的不同与不相容之处。现在，我要提出两个非常重要的观点：首先，由于存在不相容之处，因此早期采用者并不适合拿来作为早期大众的参照群体。其次，由于早期大众并不愿意打碎现有的策划经营方式，因此合适的参照群体将对他们的购买决策产生决定性影响。那么，我们就面临着一个左右为难的局面。事实证明，对于早期大众客户来说，合适的参照群体就只有其他早期大众客户。但是，在咨询多个合适的参照意见之前，没有哪个真正的早期大众客户愿意做出购买决定。
03：葬身鸿沟
这是怎样一个左右为难的局面呢？因为早期采用者已经接受了产品，所以产品获得了大量的宣传。例如全息图、带笔平板电脑、燃料电池、二维码、大型开放式网络课程（MOOC）等，我们都读过很多关于这类产品的文章，尽管目前的产品确实效果不错，但至今还没有一个产品获得主流市场地位。主要原因在于，这些产品隐含着高度的颠覆性，这是隔在早期大众与这些产品之间的一道坎. 而营销部门至今也无法消除这道坎。所以，这些产品徘徊不前，只能继续依靠早期采用者市场的收益维持经营，销量无法真正实现腾飞，更不用说跨越鸿沟、获得更大的盈利机会了。
赛格威（Segway）的电动平衡车就是一个典型的例子。你偶尔会在商场或机场看到赛格威电动平衡车，它看起来就像一台竖起来的老式割草机一样，穿着保安制服的人骑着它到处转来转去。它看起来有点笨拙，但是不要被它的外表欺骗了。陀螺仪的平衡控制非常出色，驾驶者熟练掌握后，移动起来也很优雅。赛格威本来希望电动平衡车成为一种通用交通工具。为什么没能实现呢？答案是两个字：楼梯。楼梯就是讨厌的小恶魔，随处可见，但是赛格威并没有找到解决平衡车上下楼梯的好办法。这就是我们所说的“项目中断者"（showstopper）。史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）还是能骑着赛格威电动平衡车去打一场热热闹闹的马球比赛，但暂时还没有人能够为我们普通用户找到一个突破性的应用。因此，在可预见的未来，赛格威电动平衡车的命运就是永远躺在鸿沟之中。
对于投资者来说，赛格威电动平衡车是一次昂贵的教训，但是与摩托罗拉公司耗费60亿美元巨资开发的卫星移动通信系统“铱星系统"（Iridium）相比，那可是小巫见大巫。当然，从技术狂热者的角度来看，这是多么伟大的构想啊！相比在各地建立数以万计的蜂窝基站————而且仍然无法充分覆盖人口稀少的地区，发射77颗低轨道卫星，让通信信号覆盖整个地球怎么样？（而且77恰好是铱元素的原子序数，在技术狂热者看来，这是很酷的一个梗，内行人一看就懂。）结果怎么样呢？这一次，问题不是出在楼梯，而是楼房！卫星通信在建筑物内部的使用效果不是很好，而且铱星手机的体积比蜂窝移动手机大得多，还有非常高的登记费用————又是一个“项目中断者”。如今，铱星移动通信技术确实还运用于小众应用，但是这点成功实在是微不足道。要知道、铱星系统最终破产被收购，成交价仅为2500万美元。跌入鸿沟确实会让人摔得很痛。建立早期采用者市场之后，高科技产品营销要向下一个技术采用群体渗透，也就是要过渡到早期大众市场。早期大众市场主要由实用主义者构成，他们的购买决策高度依赖于参照群体和技术支持。但是，在这个过渡时期，这两者都尚未出现，所以高科技产品营销人员实际上处于孤立无援的状态。
这确实是一条难以逾越的鸿沟，很多创业公司一不留心就跌落到鸿沟之中。然而，尽管鸿沟效应已有很多前车之鉴，但高科技营销仍然未能吸取教训，未能做到正确认识和解决鸿沟问题。因此，在本书正式进入正题之前，我想先介绍一则寓言故事。这个故事可以说是高科技创业失败的缩影，希望这个故事能帮助读者更好地认识和理解鸿沟效应的可怕。
二、成功跨越鸿沟的案例
下面我们将讨论三个成功跨越鸿沟的案例：
- Documentum：文件管理应用程序公司跨越鸿沟
- Salesforce.com：软件即服务公司跨越鸿沟
- VMware：颠覆性基础设施软件公司跨越鸿沟
01：Documentum：文件管理应用程序公司跨越鸿沟
1993年、当杰夫·米勒（JeffMiller）接手Documentum时，尽管该公司从施乐公司分拆出来时“免费”继承了丰富的文档管理技术，但是公司收入在随后的三年里没有任何起色，一直维持在200万美元的水平。这是一家公司跌入鸿沟之时的典型表现。在杰夫上任一年之后，Documentum的收入开始不断增长，先是这到800万美元，然后是2500万美元，再到4500万美元（并成功上市），然后飙升到7500万美元。这可是一个世界级的跨越鸿沟胜利。杰夫和他的管理团队到底用了什么方法呢？
其实，他们就是把第一版的《跨越鸿沟》作为公司的市场发展蓝图。他们知道自己的公司正处于鸿沟之中，也知道脱离鸿沟的第一个关键就是选择一个细分市场作为滩头阵地。于是他们调查了当时的所有客户，详细了解客户体验，然后将目标锁定在一个非常狭窄的细分市场；《财富》500强制药公司的注册法规事务部门。如今全世界也只有40多个这样的部门，即使是规模最大的也才有几十人，那为什么一家公司要把市场范围从“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”、缩小到全世界加起来可能只有一千人呢？
这个问题的答案就是，在选择跨越鸿沟的目标市场时，关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大。以医药行业的注册法规事务部门为例，他们的痛苦是常人难以忍受的。他们要把《新药审批申请表》提交到全球一百多个不同的监管机构。必须在制药公司拿到新药的专利之后，新药的审批过程才能开始。新药专利的有效期限是17年，在Documentum的应用程序面市的那个年代，一种成功获批上市的专利药品平均每年创造的收入大约为4亿美元。但是，一旦药品的专利权失效，其经济收益就会急剧下降。审批过程耗费的每一天都是对新药品专利期的浪费。制药公司第一次提交申请就需要花上几个月的时间————不是花几个月的时间获得批准，而是花几个月的时间提交申请！
这是因为新药审批申请文件非常复杂，长度从250 000页到500 000页不等，材料来源极其广泛——临床试验研究、信件、药品制造数据库、专利局、研究实验室笔记本等。所有材料必须及时确定下来作为底本，随后所有的更改都要做好标记和跟踪。这是一个噩梦一般的难题，而且让制药公司付出了巨大的代价--几乎每天要耗费一百万美元！
通过解决这个每天耗费百万美元的难题，Documentum赢得了非常忠诚的客户。但这种忠诚并非来自IT部门，IT部门基本上满足于与现有供应商合作，慢慢改进现有的文档管理基础设施。这种忠诚来自公司高层，他们认为，使用Documentum的应用程序可以重新设计整个流程，得到一个完全不同的结果。所以，他们*翻推**了内部人员的反对意见，要求公司所有人支持新的文档管理模式。这是跨越鸿沟的一个标准模式，通常是职能部门牵头（他们遇到了问题），管理部门确定优先级（这个问题让整个公司都痛苦），技术部门限进（他们必须使新系统正常运作，同时还要维护所有旧系统）。
在短短一年的时间里，Documentum就证明了自己能够解决这个问题，前40家制药公司中大约有30家已经承诺采用Documentun 的解决方案，这就是Documenturn的收入增长到800万美元，然后再飙升到2500万美元的原因。但是，此后Documenturn的销售收入则来自利基营销的保龄球效应。
在制药公司内部，Documentum已经成为所有文档管理任务的标准、所以不仅注册法规事务部门使用Documentum的应用程序。其他部门也开始使用、先是研发部门，然后是生产车间。在进入生产车间之后，工厂承建商和维修承包商利用Documentum的应用程序来整顿和维护工厂的所有系统文件与程序文档。它们知道相关加工行业的工厂也有同样的需求，于是它们把产品推荐给管制化学品制造厂、非管制化学品制造厂和炼油厂。炼油厂是石油行业的下游企业，在使用Documentum的应用程序时，炼油厂的IT人员发现，原来还有一个工具可以解决勘探和开采的一个重大难题。勘探和开采是炼油厂的上游业务，这里的重大难题就是可租赁物资的管理问题———哪些物资可以出租、哪些物资已经出租、牵涉到哪些人等。这是一堆突发情况，而且相互关联，由于没有文档管理系统，只能依靠口述和纸质文件来记录与管理，稍不留心就会变成一周且麻。Documentum正好来拯救他们于水火，这是又一次重大成熟。这一次还引起了华尔街的注意，他们认为，这款软件可以让他们更好地控制掉期交易和衍生品业务。到头来，事实证明，金融服务是Documentum最大的客户群——但重要的是，这不是跨越鸿沟的正确目标市场，金融服务的需求虽然更普遍，但并不像制药行业那么迫切。
正是以上一系列连锁事件让Documentum的销售持续腾飞，收入一直攀升至1亿美元以上。可以说，这是利基营销策略发挥到极致的一个案例。这一系列的连锁事件有两个关键之处：第一，击中1号瓶，拿下滩头阵地，顺利跨越鸿沟（这三步用了三个比喻哦）。1号瓶的大小不重要，但是它所解决的问题的经济价值很重要。这个问题越严重，目标利基市场就会越快把你从鸿沟里拉出来。从鸿沟出来之后，你向其他利基市场扩张的机会就会大大增加，因为你已经拥有一批忠诚的实用主义客户在背后支持你，同为新供应商，他们支持你的风险比支持其他人要小得多.
第二，做好进军其他细分市场的规划，充分利用拿下第一个利基市场的解决方案，继续向其他细分市场推进。这一步会让你重新定义跨越鸿沟的经济收益——不是你能从第一个利基市场赚到多少钱，而是从第一个利基市场赚到的钱加上随后所有利基市场的收益。如果用打保龄球做比喻，那你要估算的就是一击全中的得分，而不是只击中1号瓶的得分，应该按照这个思路把收益计算出来。这一点对任职于大型企业的企业家尤其重要，因为他们必须与更大、更成熟的市场机会竞争，才能得到融资。在高管会议上，如果高管们看不到其他细分市场，如果他们的眼中只有第一个利基市场，那他们就不会同意为项目提供资金。如果你反其道而行之，向他们展示一个整合的大众市场，而且市场开发将会横向推进，很快就会实现超高速增长，那么，他们会提供融资，但是如果你不能迅速创造出惊人的业绩，他们很快就会解雇你。保龄球模型让你既能专注于眼前的市场，把烧钱的速度降下来，有针对性地推进市场开发，又能着眼于更多细分市场，从而得到更大的收益。
02：Salesforce.com：软件即服务公司跨越鸿沟
自企业级应用套装诞生之日起，软件都是作为产品直接交付列客户公司的数据中心，然后安装到电脑上，集成到存储和网络系统中。为此，客户公司不得不投资大量资金，用于购买资本设备，增加IT专业人员的运营预算。此外，客户公司还需要完成大量的系统集成工作，付出的成本通常是软件本身的几倍，有时甚至高达十倍。等到软件安装完毕，市场上往往会出现一个新软件，但是安排新软件实在太费劲了，所以客户公司通常会选择一次又一次系统升级，拒绝所有新的创新软件，原因很简单；往系统里增加新软件实在太麻烦了。这个问题必须有一个更好、更便利的解决方法。Salesforce.com成立后，创始人兼首席执行官马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）向世界宣布、的确可以有一个更好、更使利的解决方法，而且这个方法将意味着“软件的终结”。这个方法被称为“软件即服务”，后来缩写为SaaS，其理念是，软件只需要在供应商的数据中心安装和运行，多个客户通过互联网可以同时访问和使用软件。每个客户的数据都与其他客户的数据隔离，整个运营环境采用最新的技术确保安全，由最厉害的技术专家来管理。客户不需要建立数据中心，不需要花高价聘请IT专业人员，也不需要雇用系统集成商来启动和运行系统。至少可以说，这个方法是颠覆性的——对客户而言是顺覆性的，对整个依赖旧模式生存的应用生态系统而言更是颠覆性的。
你威胁到这么多人的生计，不可能不引起*制抵**，而且*制抵**确实存在。企业生态系统纷纷惊呼，这样的系统本质上就存在安全问题，只有傻瓜才会把自己公司的数据储存在“云端”。个人电脑生态系统也纷纷惊呼，这样的应用本质上必须依赖网络，导致回应时间不稳定，操作起来比在公司内部服务器运行软件更加复杂。持怀疑态度的分析人士也认为这个想法过于超前，将其视为另一个必然消亡的网络概念。大多数人甚至怀疑Salesforce.com能不能走得到鸿沟阶段，更不用说跨越鸿沟了。然而，事实证明，Salesforce.com 已经成为历史上发展最快的软件公司，截至本章撰写时，其销售额已接近40亿美元，即使已经达到这种规模，增长率也超过25%。他们是怎么做到的呢？
有趣的是，他们并没有睡准一个纵向市场。相反，他们按照以下几个思路来做市场细分。
·他们的目标只是销售人员和销售经理，而不是客户服务，也不是营销人员。
·他们瞒准的是中型企业，这些公司规模合适，既足够大，需要使用企业信息系统才能更好地与同行业的市场领导者竞争；同时又足够小，无法承担安装和维护企业信息系统所需的IT投资。
● 他们只关注美国市场，一是为了贴近客户，二是因为美国从来都是率先采用创新企业软件的国家。
● 他们把重点放在了精通技术的行业，从高科技企业开始，然后拓展到电信、制药和金融服务业。
他们解决的问题其实很简单，就是真正成为基层销售人员的好帮手。传统的销售自动化软件是面向企业高管的，用来帮助他们做预算和预测。而Salesforce.com的设计初衷是为了帮助销售人员. 让他们和销售经理能够直接了解他们的销售管道，准确地显示每个潜在客户所处的阶段，提醒他们可以采取的行动，使潜在客户进入下一个阶段。其他竞争对手的软件必须大费周章才能保持更新，但是在日常工作上却起不到什么帮助作用。Salesforce.com则是一个真正的生产力工具。
销售人员喜欢这款软件——相信我，这可是破天荒第一次。因为他们喜欢它，所以他们把它推荐给其他销售人员，结果是使用的人越来越多。这并不是因为某个首席信息官宣布这是公司采用的新软件，而是因为各个团队可以自行注册，完全不需要首席信息官的帮助，或者在某些情况下，甚至不必得到首席信息官的批准。最后，由于软件即服务是以订阅的方式销售的，所以让客户继续使用产品非常符合Salesforce.com的利益，而且因为他们是自己运行软
件，所以他们可以看到谁在使用，谁没有使用，然后根据这些信息来提供有针对性的支持服务。相比之下，虽然套装软件供应商已经提供类似自助餐的全企业范围内许可授权模式，但事实上套装内的很多软件都无人使用，而且也没有人觉得有何问题，更没有足够动力改变现状。因此，无论Salesforce.com在哪里落地，都会不断扩张，而且阻力很小，如人无人之境。
由此可以总结出一个重要的经验：你要瞄准一个滩头阵地，而且这个滩头阵地要符合以下条件：
- 规模足够大，具有影响力。
- 规模足够小，能够拿得下。
- 非常适合你的创新产品。
这就是Salesforce.com的策略。比起追求一个集销售、服务和营销功能于一体的应用程序，把目标压缩到一个部门的活动和预算反而能够赢得更多的领地。如果是前者，那就需要获得多部门的批准，这就给了既存企业很多机会来破坏或至少减缓其增长。Salesforce.com关注的行业主要都在美国，都是“精通技术”的，而且销售人员比从事其他职业的人更喜欢跳槽，所以有很多交叉传播的机会，于是需求就像病毒一样迅速传播开来。
既存企业就算想阻挡Salesforce.com也无能为力。唯一可以尝试的方式就是将Salesforce.com拒之门外。这在短时间内可能有用，但是不久之后，美林证券屈服了，同意购买一万个服务账号；其他金融服务公司也很快倒戈，然后攻击全面开花，Salesforce.com大获全胜。当然，这个时候，这家公司早已将鸿沟远远甩在身后了。
03：VMware：颠覆性基础设施软件公司跨越鸿沟
VMware公司开发的软件可以将电脑“虚拟化”。这是什么意思呢？基本上就是他们开发的软件接管了一台电脑，让两个不同的操作系统同时在这台电脑上运行，而且每个操作系统都可以独立控制其运行环境。也可以反过来，软件同时接管两台或更多的电脑。让它们就像一台电脑那样运行。无论是哪种方式，应用程序的运行环境都不是真实的电脑，而是一台“虚拟”的电脑，是专门为运行该应用程序而设计的。
好吧，但那又怎样呢？当然，每次遇到颠覆性创新产品，我们都会提出这个问题，而答案总是按照技术采用生命周期的顺序依然展开。下面就是VMware对这个问题的回答。
VMware的第一个用例来自那些想在同一台电脑上同时运行Windows和Linux操作系统的科技人员。这就如同想让一辆汽车网时使用汽油和压缩天然气一样———除非你是技术专家，否则你根本不可能感兴趣。但是，如果你确实要写代码，同时还在一个大型企业工作，那么你很可能希望你的电脑既能够运行公司的标准业务应用程序（通常在Windows操作系统下运行），又能够运行正在开发的技术应用程序（通常在Linux操作系统下运行）。在这种情况下，
能够在一台电脑上完成所有工作真是一大便利。因此，当VMware以99美元的价格推出第一款可通过互联网*载下**、针对个人电脑售后配件市场的产品时，它就在技术狂热者市场中占据了有利地位。
VMware接下来推出的两款应用或多或少是这一理念的延伸，为同样的软件创造了更广阔的发展空间，主要吸引的还是技术狂热者。第一款应用让用户能够在同一台电脑服务器上运行两个Windows应用。理论上不用VMware的产品也能做到——微软的Windows操作系统本身就支持这种功能，但在实践中会遇到很多问题，所以人们干脆就不用这个功能。因此，有很多电脑服务器就专门用于运行一个应用程序，这样做的成本是很高的，特别是第二个或者第三个应用程序并不常用的情况，那成本就更高了。VMware的这款产品就是为同时运行两个操作系统而设计的，所以就算这两个操作系统完全相同也毫无关系。而且它足够强大，两个应用可以同时运行，在Windows系统里会出故障的情况，也能正常运行。这是技术敏锐的VMware取得的又一个小小的胜利。
还有另一种虚拟化思路：在两个或者多个服务器上运行一个应用程序。这种思路针对的问题是：应用程序的使用量太大，服务器上没有空间了。传统的解决方案是购买一台更大的服务器，而VMware的解决方案是使用第二台服务器的空余容量--无须多花一分钱。在预算充足的时候，你可能不用担心花钱问题。互联网泡沫危机之后，IT部门的压力越来越大，必须用更少的资源做更多的事情。VMWare公司又取得了一次胜利。
所有这些成功都发生在到达鸿沟之前，这一阶段的客户主要是技术狂热者，他们能够运用技术知识来解决极端问题。要想跨越鸿沟，你需要一个通过采用新技术来解决难题的用例，而且这个难题反复出现，用既有方法无法解决。在VMware的案例中，帮助VMware跨越鸿沟的用例出现在软件开发生命周期的测试阶段。
想象一下这样的情景：你是程序员，基本上是自己开发代码，在自己的机器上测试程序、修复漏洞。但是，到了某个时候，你总得让程序上线，在生产环境里运行，在那之前，你得在生产环境的配置下先做一做测试。你不可能真的把代码放到生产环境中运行，所以你得搞来很多台电脑平行运行——那可是相当大的计算能力，模拟一个生产环境作为测试环境。此外，你只需要做一做测试，在相对较短的时间内就可以完成，然后就会把程序上线运行，测试台也就不再需要了。但是，这样子"搞来搞去"的成本是很高的——既要有硬件，又要对系统进行精确配置，以准确地模拟生产环境。
就在你绝望的时候，VMware来拯救你了。你不仅可以重复使用已有的硬件，还可以“保存”专门的测试环境，在需要使用的时候，只需要一瞬间就可以加载回来。这意味着一个硬件配置可以模拟任何数量的生产环境用例，而且几乎是根据需求供应的。对于每一个系统管理员来说，这都是天大的好事。正是这样一个用例让VMware成功跨越了鸿沟。
跨越鸿沟之后，从第一个用例又延伸出一连串新用例，推动VMware持续快速发展，在撰写本章时，公司估值达到50亿美元。
系统管理员的需求处理完毕后，焦点就转移到了IT运营经理身上。话已经传出去了———我们必须用更少的资源做更多的事情，那我们应该如何在硬件上省钱？答案是，将我们的个人电脑“虚拟化”。结果发现，未使用的硬件容量是惊人的——高达90%！就像有人备份了一辆卡车的个人电脑，现在开始卸货一样。你还会对这一时期的VMware像野草一样疯狂生长感到奇怪吗？
后来的用例涉及可靠性问题（“电子邮件服务器好像再也不会宕机了”），让运营副总开心了许多；还有敏捷性问题（“云这个东西真的很酷"），让首席信息官的脸上也露出了笑容。总而言之，虚拟化已经成为一种普遍的计算策略，是所有应用程序配置服务器的基本原则。当然，这个时候的VMware已经离开鸿沟很久了。但是，你要明白，这是他们从一开始就怀抱的梦想。由此，我们可以得到一个重要经验：尽管这个梦想十分宏大，与每一位运营副总和首席信息官都息息相关，但是，让他们跨越鸿沟的英雄，却是那位面临如何模拟生产环境进行软件测试这一利基市场问题的低级系统管理员。